项目风险管理
规划风险管理
风险管理计划内容
- 方法论；
- 预算；
- 风险类别；
- 项目干系人承受能力；
- 报告格式；
- 角色与职责；
- 风险管理的次数和频率；
- 风险概率和影响定义；
- 风险跟踪方式；
识别风险
工具与技术
| 工具技术 | 内容 |
|---|---|
| 文档审查 | 对项目计划、假设、先前的项目文档和其它信息等项目文件进行系统和结构性的审查 |
| 信息收集技术 | 包括德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析法 |
| 检查单分析 | 用来记录和整理数据的常用工具 |
| 假设分析 | 根据一套假定、设想或假设进行构思与制定 |
| 图解技术 | 因果图、系统或过程流程图等 |
| SWOT分析 | S(strengths)优势，W(weaknesses)劣势，O（opportunities）机会，T(threats)劣势 |
| 专家判断 | 借助专家经验，技能提出建议 |
| 知识领域 | 风险原因 |
|---|---|
| 整体 | 计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价； |
| 范围 | 工作包与范围定义欠缺；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当 |
| 时间 | 错误的估算时间或资源可利用性；浮动时间的管理与分配较差；相竞争的产品很早的上市； |
| 成本 | 估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做的很差； |
| 质量 | 错误的质量观；设计/材料和手艺不符合标准；质量保证做的不够 |
| 人力资源 | 差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导 |
| 沟通 | 计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要干系人的协商； |
| 风险 | 忽略了风险；风险分配不清楚；差劲的风险管理； |
| 采购 | 没有实施的条件或合同条款；对抗的关系 |
定性风险分析
定性风险分析：是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。
- 定性风险分析过程需要使用风险管理规划过程和风险识别过程的成果；
- 定性风险分析的关注重点是风险的概率和影响；
- 该过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并未定量风险分析奠定基础；
- 定性风险分析工作包括：
- 对已识别的风险进行优先级排序；
- 通过风险的概率和影响程序进行级别划分；
- 定性风险分析是建立风险应对计划优先级的快速有效方法；
工具技术
风险的概率和影响矩阵
根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。图中展示的概率为“威胁”的矩阵，如果概率为“机会”矩阵则此图向右翻转。
风险数据质量评估
定性风险分析要具有可信度，就要求使用准确和无偏颇的数据。风险 数据质量分析就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术。它包括检查人们对风险的理解程度以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。
风险紧迫性评估
需要近期釆取应对措施的风险可被视为亟需解决的风险。实施风险应对措施所需的吋间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。
定量风险分析
工具技术
数据收集和展示技术
访谈、概率分布
定量风险分析和建模技术
预期货币价值分析：预期货币价值分析（EMV）是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）。
敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。
模拟和建模
蒙特卡洛技术
规划风险应对
工具技术
- 接受-同时用于威胁和机会的应对策略
- 预备资源：包括进度、成本或资源来处理已知的和潜在的突发未知风险通常的应对策略是预留突发事件；
- 负面风险（威胁）的应对策略
- 避免：消除应对威胁；隔离项目目标免受影响；
- 转移：把威胁的不利影响以及风险应对的责任转移到第三方的做法；
- 减轻：通过降低风险的概率和影响程度，使之达到一个可以接受的范围；
- “冗余”应对措施属于风险减轻；
- 正面风险（机会）的应对策略
- 开拓：创造条件，使机会确实发生，减少不确定性；
- 分享：将相关重要信息提供给更加有效利用该机会的第三方，使项目得到更大的好处；
- 提高：通过增加可能性和积极的影响来改变机会的大小，发现和强化带来机会的关键因素；
控制风险
项目控制风险目标：
- 努力及早识别和度量项目的风险；
- 努力避免项目风险事件的发生；
- 积极消除项目风险事件的消极后果；
- 充分吸取项目风险管理经验与教训；
