项目整体管理

项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动，是一个全局性的、综合性的管理。

工具技术

专家判断：专家判断是有关专家根据自己的知识与经验对问题作出判断。

• 专家判断是最常用的工具与技术；
• 专家判断适用于一切管理和技术的工作；
• 专家判断来自于具有相应专业知识、专业实践或培训经理的任何小组或个人；
• 专家判断来自项目执行组织的内部或外部，项目团队内部或外部；

引导技术：引导是指引导者运用适当的技术，给具有一定矛盾的一群人牵线搭桥，促进他们达成协议。

• 引导者通常不会明确表达自己的观点，而是一个中间人的角色；
• 引导技术包括：头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理；

项目管理信息系统：项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术组成。一个项目管理信息系统主要由两部分组成的—计划系统和控制系统。

• 配置管理系统：配置管理系统是整个项目管理信息系统的一个子系 统。该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制 度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。配置管理系统在软 件项目中具有非常重要的作用，一般目前常用的配置管理软件工具有CVS、 VSS、ClearCase 等；
• 变更控制系統：变更控制系统是正式形成文件的过程的全体，用于 确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。

会议：会议是指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段的工具。

• 会议既可以是面对面的，也可以是远程虚拟的；
• 在项目执行、监控和收尾过程中，需要定期或不定期开会；

分析技术：在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以 及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。可用于项目的分析技术包括：

• 回归分析；
• 分组方法；
• 因果分析；
• 根本原因分析；
• 预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；
• 失效模式与影响分析；
• 故障树分析；
• 储备分析；
• 趋势分析；
• 挣值管理；
• 差异分析；

制定项目章程

项目章程的作用：

• 正式确认项目的存在-没有项目章程就没有项目的存在；
• **规定了项目经理使用资源的权力**；
• 明确了项目的粗略要求（范围、进度、成本、质量）；
• 把项目与公司的日常运作联系起来；
• 多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段；

项目章程的内容：

• 项目目的或批准项目的原因；
• 可测量的项目目标和相关的成功标准；
• 项目的总体要求；
• 概括性的项目描述；
• 项目的主要风险；
• 总体里程碑进度计划；
• 总体预算；
• 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
• 委派的项目经理及其职责和职权；
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权；

制订项目管理计划

项目管理计划包含：

• 范围管理计划；
• 需求管理计划；
• 进度管理计划；
• 成本管理计划；
• 质量管理计划；
• 过程管理计划；
• 人力资源计划；
• 沟通管理计划；
• 风险管理计划；
• 采购管理计划；

指导与管理项目执行

监控项目工作

进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。

成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估 算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。

确认的变更：批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它 们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更 用数据说明变更已得到正确落实。

实施整体变更控制

项目变更：是指在信息系统项目实施过程中，由于项目环境或其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和产品基准等方面做出的改变。

项目变更控制委员会（CCB）

项目变更控制委员会（CCB）的职责：是决策机构，不是作业机构。通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。

项目经理的职责：

• 响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供决策人决策；
• 依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。

工作绩效数据

是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。
工作绩效数据包括：

• 表明进度绩效的状态信息。
• 已经完成与尚未完成的可交付成果。
• 已经开始与已经完成的计划活动。
• 质量标准满足的程度。
• 批准与已经开销的费用。
• 对完成己经开始的计划活动的估算。
• 绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
• 吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。
• 资源利用的细节。

结束项目或阶段

结束项目流程

项目收尾和合同收尾

项目收尾包括管理收尾和合同收尾。

管理/行政收尾：

• 产品核实；
• 财务收尾；
• 更新项目记录；
• 总结经验教训；
• 进行组织过程资产的更新；
• 结束项目干系人在项目上的关系；

合同收尾：

• 结束合同工作；
• 进行采购审计；
• 结束当事人之间的合同关系；
• 将有关资料收集归档；
• 合同的提前终止属于合同收尾的特例；

管理收尾和合同收尾的关系与区别：
关系：

• 都需要进行产品核实；
• 都需要总结经验教训；
• 对相关资料进行整理和归档；
• 更新组织过程资产；

区别：

• 行政收尾针对项目和项目各阶段，每个项目阶段结束都需要进行；而合同收尾针对合同，一个合同只需要一次；
• 从整个项目来说，合同收尾在行政收尾之前；
• 从某一合同来说，合同收尾中包括行政收尾工作；
• 行政收尾由项目发起人或高层给项目经理签发项目阶段结束或整体结束的上面确认；而合同收尾由采购管理成员向卖方签发合同结束的书面确认书；

总结

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